أمن وانصاف وسذاجة وقلة ذكاء..كيف تحفز المؤسسات موظفيها /مكحل عبد الله

يعد التحفيز أمرا مهما لدى المؤسسات بهدف الحفاظ على العاملين لديها، وبلغ من الأهمية بمكان حتى أصبح محط أنظار العديد من الباحثين والدارسين على حد السواء ووُضعت نظريات وأفكار منذ سبعينيات القرن 20 لمحاولة فهم الطرق الأكثر فاعلية لكسب ولاء الموظفين بهدف  بقائهم في المؤسسة العاملين بها. سنحاول في هذه الأسطر معرفة الطرق الأكثر فاعلية التي تستخدمها المؤسسات الكبرى في تحفيز موظفيها كما سنحاول الوقوف على النظريات الأكثر في هذا المجال والتي أستطاعت أن تحدث تأثيرا كبيرا في عالم المؤسسات الدولية.
كثيرا ما تدشنا الأختراعات والأبتكارات المقدمة من طرف المؤسسات العالمية كشركة آبل وسامسونغ وجوجل وغيرها من المؤسسات العالمية العملاقة، لكننا لا نتساءل في الوقت ذاته عن الجانب الأكثر غموضا في هذه المؤسسات بقدر ما نتساءل عن منتجاتها والتي جاءت بفضل العاملين بها.
تركز هذه المؤسسات بشكل كبير على الموظفين  داخلها  وتحاول فهم وتفسير حاجياتهم الأساسية بهدف تعزيز نشاطها التجاري، لذالك تتخذ هذه المؤسسات طرق مختلفة لتحفيز الموظفين.
نظريات الحاجة Need-Based    
تعد النظريات القائمة على الحاجة من أبرز النظريات التي تستخدمها المؤسسات للحفاظ على موظفيها وهي نظريات قائمة على أن تلبية رغبات الإنسان يمكن أن تكون دافعا للحفاظ عليه وتشجيعه ومن بين أهم هذه النظريات اي (نظريات الحاجة) 
● تسلسل ماسلو الهرمي للحاجات Maslow's Hierarchy of Needs 
يرى "ماسلو" وهو عالم من علماء النفس، يرى أن هناك أحتياجات مختلفة للأشخاص يمكن للشركات والمؤسسات فهمها من أجل تحفيز الموظفين بشكل أفضل لكسب ولائهم الوظيفي وتحسين مستوى رضاهم وبحسب "ماسلو" فإن هذه الحاجيات هي:

■ الحاجات الفيزيولوحية Physiological وتشمل الحاجات الفيزيولوجية مثل (الغذاء اللباس)

■الحاجة إلى السلامة Safety وتعني هذه (سلامة الوظيفة) بمعنى أن الموظف لا يخشى فقدان وظيفته.
■ الحاجات الإجتماعية Love/belonging وتعني هذه أهتمام المؤسسة بحالة الموظف من الناحية الإجتماعية (الأسرة، الأصدقاء.).

■أحترام الذات Esteem كالأعتراف بنجاحات الموظف وتقديره كما تشمل مكانة الموظف والجوائز التي يحصل عليها 
 ■ تحقيق الذات Self-actualization على الرغم من صعوبة تحقيق هذا الهدف أو كونه هدفا مؤقتا لا يستمر يعد عاملا من عوامل الحاجة، حيث يرغب الانسان دائما في تحقيق هدفه الأكبر والأشمل والذي يعد آخر مرحلة من مراحل طموحه التي يود تحقيقها، وهذه الحالة دائما مؤقة لأن الأنسان كلما حقق هدفا ينتقل إلى هدف آخر.

وتعد هذه المراحل مراحل تدريجية بمعنى أن لم يتمكن الموظف من تحقيق الحاجة الأولى مثلا (العذاء) فلن يحاول الحصول على الحاجة التي فوقها (أمن الوظيفة) وبالتالي يبقى عالقا في المرحلة الأولى. وبتحقيقه لهذه المرحلة يحاول الموظف تحقيق المرحلة التي بعدها وهكذا يواصل..
نظرية إرج ERG 
وتعد هذه النظرية مجرد تطويرا لهرم ماسلو للحاجات وهي من تطوير عالم النفس الأمركي "كلايتون بول" ويرى "بول" أن هناك ثلاث مجموعات من الأحتياجات الأساسية هي :
الوجود Existence  وتشمل هذه الحاجة الحاجة الأولى والثانية من نظرية ماسلو (الغذاء، المأوى، والسلامة)
الترابط Related وتعني هذه الحاجة ماذكره ماسلو في نظرية الحاجات الإجتماعية(علاقة الفرد الأسرية) 
النمو Growth وهذه تعني ما ذكره ماسلو في الحاجة الأخيرة وقبل الأخيرة  (تحقيق الذات و أحترام الذات)
وتخلف هذه النظرية عن ماسلو كون الأولى ترى أن الانسان لا يستطيع البحث عن مرحلة قبل أن يحقق المرحلة التي قبلها بمعنى أن الموظف لن يهتم بسلامة وظيفته مالم يحقق الحاجة الأولى (الغذاء). بينما ترى نظرية ERG أن فشل الموظف في تحقيق مرحلة ما يجعله يكثف جهوده من أجل تحقيق المرحلة ذي صلة بدل البقاء في المرحلة التي فشل في تحقيقها

نظرية الحاجات الكتسبة Acquired -Needs Theory 
تنظر هذه النظرية إلى الموظفين من ثلاث زويا مختلفة هي الإنجاز والأنتماء والسلطة او القوة 
الإنجاز Achievement 
يرى "ديفيد ماكيليلاند" صاحب هذه النظرية أن الموظفين يعملون بشكل أكبر إذا ما كانوا يريدون تحقيق انجاز معين، بمعنى أن الموظفين يصبحون أكثر حماسا مع المهام التي يعرفون أن انجازها يستحق الإشادة ويفضلون المهام التي تتسم بالصعوبة شيئا ما، بحيث تكون نتيجة العمل بجهد الموظف ولها قيمة تستحق ردود الأفعال.
الأنتماء Affiliation
في هذه الجزئية  يرى "ماكيليلاند" أن الانتماء لمؤسسة ما تشجع الموظف بشكل أفضل، حيث يعتبر نفسه جزء من المنظومة الكاملة للمؤسسة وهذا يدفع الموظف إلى بذل جهد أكبر كونه يستمتع بعمله بفضل العلاقات الاجتماعية بينه وبين المؤسسة ففي هذه الحالة الموظف يشعر بالحب والأنتماء لهذه المنظومة.
السلطة/القوة Power 
دوافع القوة تعد حافزا من الحوافز التي تشجع الموظف على بذل جهد أكبر، إذا ما أراد التأثير على بقية الموظفين بفعل عمله وفي هذه الحالة يدرك الموظفون أنه إذا ما أراد شخص ما أن يفوز أو ينجح ، فعلى الشخص الآخر أن يخسر أو يفشل وهذا دافع في حد ذاته للموظفين كي لا يخسر أحد ما مكانه.
ونظرية الحاجات هذه لا تتبنى بشكل دقيق تصنيف جميع الموظفين في هذه الخانات الثلاث وبدلا من ذالك، تؤكد أن جميع الناس تحفزهم هذه العوامل بدرجات متفاوة .
النظريات العلميةProcess -Based Theory 
على خلاف نظيات الحاجة التي تم ذكرها سابقا ترى نظريات العملية أن الدوافع عملية عقلانية ومن أبرز هذه النظريات نذكر على وجه السرعة.
نظرية الإنصاف 
يذهب أصحاب هذه النظرية إلى أن العاملين يقيمون أداءهم حسب الإنصاف العادل بمعنى أن الموظف يقيس تعامل الإدارة معه مع تعاملها مع باقي الموظفين العاملين في مجاله وتخصصه، فالمعاملة العادلة تحفز العاملين بشكل أفضل للحفاظ على عملهم دون ما مشاكل. ونشير هنا إلى أن المعاملة العادلة تأخذ في الأعتبار المدخلات والمخرجات على حد السواء.

المدخلات Inputs 
وهي ما يقدمه الموظف للمؤسسة التي يعمل بها.
المخرجات Outcomes 
وهي ما يتحصل على الموظف من المؤسسة سواء كان ملموسا (الراتب) أو غير ملموس(الإشادة) .
ولكي نفهم دور النظرية يجب علينا سياقة هذا المثال، يعمل زيد وعمر في مؤسسة واحدة يعملان في مجال متشابه إلى حد بعيد، يلاحظ  زيد أن عمرا يتقاضى راتبا شهريا يزيد عن 250 ألف بينما يتقاضى هو راتبا لا يزيد على 200 ألف! في هذه الحالة سيكون زيد أقل رضى، فهو يرى أن المؤسسة لا تعامله مثل ما تعامل زيد. بعد فترة يدرك زيد أن عمرا يعمل 8 ساعات لليوم بدلا من 6 ساعات كعمله هو، هنا يصبح شعور زيد أفضل نظرا للتوزيع العادل فما يقدمه عمر للمؤسسة  أكثر مما يقدمه هو وبالتالي من الإنصاف أن لا يتقاضى مثل ما يتقاضى عمرا.
فالموظف يقيس أداءه بأداء زملائه ولو في مؤسسة أخرى كي يشعر بالرضى عن عمله، وهذا يفرض على المؤسسات الأهتمام بهذه الجوانب في تعاملها مع موظفيها.
نظرية التوقع  Expectancy Theory 

تذهب هذه النظرية إلى أن الموظفين يعتقدون فعل عمل معين بناء على تجارب سابقة والثقة النفسية، هذا العمل من المحتمل ان يتحصلو على مكافآت معينة نتيجة لهذا العمل قد تكون هذه النتيجة ترقية الموظف أو زيادة راتبه أو الإعتراف  وبالتالي هو يتوقع مكافأة معينة وعليه أن يعمل بشكل افضل كمضاعة ساعات العمل.
ومن المهم جدا بالنسبة للمدراء الأطلاع على هذه الثقافات  وهذه المعلموات خشية سوء فهم الموظفين وبالتالي قد يؤدي ذالك إلى تلاشي الحافز لدى الموظف
نظرية إكس Theory X 
ينظر "دوغلاس" صاحب هذه النظرية إلى الموظفين من منظور مختلف تماما لما سبقه من نظريات حيث يرى أن المدير يجب أن يكون لموقفه تأثيرا قويا على تحفيز الموظفين وتفترض هذه النظرية:
- ا لموظفون يدركون أن العمل نقتبس (distasteful) "ممل للغاية" وسيحاولون تجنه بأي طريقة يمكنهم فعلها.
-  كثير من الموظفين لا يمتلكون أي طموح وبالتالي لا يرغبون في تحمل أي مسؤولية.
-  معظم الموظفين لديهم القليل من الإبداع وليسو مستعدين لحل المشكلات.
- معظم الموظفين يركزون على أنفسهم ونتيجة لذالك يجب التحكم فيهم بشكل مكثف وكثيرا ما يتم “إجبارهم" لتحقيق هدف معين.
ويواصل "دوغلاس" حديثه في نقد الموظفين حتى وصفهم ب"السذاجة وعدم الذكاء (Are gullible and unintelligent) "
ويرى دوغلاس أن المصدر الأساسي لدوافع الموظفين هو النقد فالمقاربة الصعبة للتحفيز  لدى هذه النظرية تتضمن الاكراه والتهديدات الضمنية والادارة القوية والضوابط المتشددة. 
والهدف الأساسي من هذه الإجراءات هو تعاون الموظفين مع الإداة حالما طُلب منهم ذالك. وتذهب هذه النظرية إلى أن الحاجات ذات المستوى العالي لدى "ماسلو" (تحقيق الذات) غير موجودة كونها لا تعترف بها في مجال العمل.
نظرية واي Theory Y 
وعلى النقيض مما سبق، ترى هذه النظرية أن الاحتياجات العليا (تحقيق الذات) هي أبرز العوامل نجاحا في تحفيز الموظفين وترى :
-  أنه يمكن أن يكون العمل طبيعيا تماما مثل اللعب إذا وفرت له بئة ملائمة 
-  قد يصبح الموظون "موجهون ذاتيا" ومبدعين إذا ما ألتزمو بأهدافهم.
- يصبح العامل أكثر حماسا ولديه رغبة كبيرة في تحقيق جودة عالية من الإنتاج إذا ما وفر له الجو المناسب (تحقيق الذات) مثلا.وتقتضي نظرية Y إذا ما تم الالتزام بها أن تكون الادارة أكثر لامركزية وبالتالي يحصل الموظف على بعض المهام "الإدارية" وهو ما يرفع ثقته بشكل أكبر. كما أن الإدارة تصبح أكثر انفتاحا للتعامل مع الموظفين وتأخذ آراءهم وتستشيرهم في عملية صنع القرار 
نظرية اوتشي أو Theory Z 
يتبنى "وليام أوشي" هذه النظرية القائمة على أن الإدارة يتطلب منها مساعدة العمال ليصبحو "أخصائيين" فالتناوب والتدريب المستمر يعتبران عاملا قويا في جعل الموظفين أكثر معرفة بالمؤسسة التي ينتمون لها, فضلا عن فهم الموظفين العمليات الاكثر تعقيدا لدى المؤسسة ما يجعل العاملين أكثر تفانيا في عملهم وهو ما يعود غالبا بالنفع للمؤسسات. كما أن هذه الخطوة تعطي فرصة للموظف في تطوير مهاراته المهنية. تضيف هذه النظرية أن الموظفيين يسعون لبناء علاقات حميمية مع زملائهم في العمل ولديهم رغبة في الأنتماء كما أنهم يتوقعون من  الإدارة أن تتعاون معهم ويقدرون بئة العمل بأعتبارها جزءا من الحياة كالأسرة والثقافة والتقاليد.
ومن المفترض حسب هذه النظرية أن تمكن  المؤسسة الموظف من التحكم الغير رسمي كنوع من انواع المسؤولية الفردية كما تهتم برفاهية الموظفين وسعادتهم وخلق جو مناسب للموظفين.
وتجدر الإشارة إلى ان هذه النظرية متأثرة بالثقافة اليابانية التي تعامل الموظف كونه جزءا لا يتجزؤ من المؤسسة ولا تفكر المؤسسات اليابانية في التخلي عن موظفيها  حتى  في حالات الإفلاس الشديد.
هذه أبرز النظيارت البارزة حول تعامل المؤسسات مع الموظفين وطرق التحفيز المختلفة التي تختلف من مؤسسة إلى أخرى بهدف الريادة والجودة...
.